Куда двигаться телекомам?

Вчера  вышел в свет шестой номер журнала СМЫСЛ.

Какова стратегия развития телекоммуникационных компаний и каковы перспективы у операторов мобильной связи? Будут ли жизнеспособны современные бизнес-модели?

Текущая ситуация.

Впервые за всю свою историю корпорация Microsoft объявила о выплате
дивидендов.  Если стратегия телекоммуникационных компаний не будет
пересмотрена, они тоже скоро достигнут потолка своего развития.  Главный
источник доходов мобильного оператора - голосовой трафик, а спрос на него
ограничен.  В среднем работающий человек не может говорить по телефону
больше нескольких часов в день.  Он не будет говорить больше, даже если
тариф будет близок к нулю. Это ограничивает рост доходов оператора.

С другой стороны,
голосовой трафик – своеобразный товар. 
Услуги различных операторов отличаются только богатством фантазии при
составлении тарифных планов. Качество связи и зона покрытия у большинства
операторов сравнялись и не являются основным критерием выбора для покупателя. В
результате ценовой конкуренции доходы от голосового трафика операторов
падают.

Пытаясь найти пути
дальнейшего развития и увеличения доходов, операторы делали ставку на новые
технологии. Логика была простая: новые технологии позволяли предлагать
пользователям новые услуги, что в результате должно было приводить к увеличению
доходов. Не получилось. Первыми разрушились надежды на технологию WAP
(Wireless Application Protocol). Доступ к Интернету через
WAP оказался медленным и
неэффективным. Чтобы заказать книгу через wap-сайт, требуется около
40 нажатий на кнопки. Это разочаровало пользователей, чьи завышенные ожидания
были сформированы рекламной кампанией, предварявшей запуск WAP. В это время поставщики
контента не были заинтересованы в разработке ресурсов, так как не получали
должной отдачи от пользователя. Большинство абонентов предпочло пользоваться
интернетом дома за компьютером.

Другой подход избрал
японский оператор мобильной связи NTT DoCoMo. В основу была положена
бизнес-модель, под которую затем была разработана технология. Ее основа -
возможность поставщиков контента получать оплату с абонентов. Для пользователей
интерфейс максимально упрощен. На мобильных аппаратах размещена специальная
кнопка – i-mode, позволяющая
пользователю одним нажатием перейти к меню выбора интересующего его сервиса,
которые оптимизированы под экран мобильного телефона.

Бизнес-модель оказалась
очень успешной. Пользователями i-mode стали 36 миллионов
японцев, или 80% всех абонентов NTT DoCoMo, а доходы оператора от
предоставления услуг i-mode составили 18% от общих
доходов компании.

Жизненные бизнес-модели.

Чтобы не превратиться просто в поставщиков трубы для прокачки данных,
мобильным операторам надо направить свои силы на создание жизненных
бизнес-моделей, а не на внедрение новых технологий.

Один из альтернативных
путей развития для операторов – дать возможность создателям
информационно-развлекательных услуг предоставлять их абонентам. Зарегистрировав
свои услуги у оператора, каждый поставщик информации сможет предложить их
абонентам, при этом оператор получает долю с доходов поставщика. У NTT DoCoMo доля доходов от мелодий
звонков в общих доходах от i-mode составляет 9%. Потенциал дополнительных
доходов оператора при развитии им сети поставщиков информационно-развлекательных
услуг оценивается в 250 миллионов долларов в год только по Москве и
области.

Успех игры Botfighters компании Megafon показывает, что
существуют выгодные возможности использования уже существующих технологий,
например передачи SMS-сообщений. Суть игры
такова. Каждый участник управляет действиями боевого робота. Выстрелы
осуществляются отправкой SMS-сообщений. Противник
определяется сканированием ближайшей к абоненту территории. Игра во многом
обязана своей популярностью тому, что взаимодействие идет в реальном времени с
реальными людьми. Дальнейшим развитием этого направления могут стать игры,
основанные на организации социальной активности абонентов с возможностью
знакомиться друг с другом. По прогнозам экспертов, потенциал доходов операторов
от мобильных игр для Москвы равен 25 миллионов долларов в год.

Другое направление
развития услуг – моментальная продажа – основывается на использовании
способности оператора проводить микроплатежи. Нажав несколько кнопок на своем
мобильном телефоне, пользователь может совершить покупку кока-колы в автомате
или оплатить СD в магазине. В счете
пользователя микроплатеж будет выглядеть как дорогой звонок. Развитием этой
системы могут служить партнерские программы, когда носитель рекламы получает
часть прибыли от продажи продукта. Например, молодежное издание публикует статью
с обзором новинок музыки, а в конце статьи печатаются номера телефонов с
указанием названия диска. Набрав номер, абонент покупает диск, при этом оператор
выступает агентом по сбору денег, издание получает комиссию за рекламу, а
продавец дисков осуществляет доставку покупки и получает оплату от абонента за
вычетом комиссий оператора и издания. Целевой сегмент розничного рынка для этих
услуг - все импульсные покупки. Для Москвы объем рынка моментальных продаж
оценивается в 230 миллионов долларов в год.

Что
выберут операторы? Будут ли они дальше тратить колоссальные суммы на внедрение
технологий, не имеющих под собой рентабельных бизнес-моделей? Превратятся ли в
предприятия коммунальных услуг без какого-либо развития, но исправно платящие
дивиденды? Или все же будут разрабатывать услуги, нужные пользователям, а не
демонстрирующие успехи техники?